מנהלי פרויקטים נחשפיםעדים למגמה הולכת וגוברת של חיבור הצד התפעולי בניהול הפרויקט הבודד (טקטיקה) למדיניות הארגונית השלטת (אסטרטגיה). הצלחתו של הפרויקט אינה נמדדת עוד בשיטות המסורתיות של עמידה ביעדים כפי שהוגדרו בשלב התכנון -משולש הזהב של הפרויקט- עלות, זמן ואיכות.
ביצועים טובים של פרויקט אינם מעידים על קידום כולל לארגון. עמידה במסגרת התכנון כפי שהוכנה מצביעה על ניהול נכון ויעיל של הפרויקט אך אינה מרמזת כלל האם ובאיזו מידה הייתה ההחלטה על ביצועו צעד נבון ועל אילו הזדמנויות אחרות ויתר הארגון כתוצאה מהבחירה בפרויקט זה. אנו מודעים לכך שלכל ארגון יש סל מוגבל של משאבים להשקעות, ולכן יש צורך לנהל אותם בצורה מושכלת. שעות פיתוח, תקציב שמור לרכש, כמות שרתים זמינים, ימי עבודה של ספק כל אלו דוגמאות של השקעות שאנו מתעדפים ובוחרים היכן וכיצד ליישם. תהליך זה נקרא גם: בחירת תיק הפרויקטים או ובתרגום אחר בניית הפורטפוליו של הארגון. זהו שלב מקדמי וצעד מפתח בדרך למימוש אופטילי של השקעות בהתאם מדיניות.
בשלב זה רצוי שנחדד ונבין את ההבדלים בין שני המושגים בהקשר של ניהול פרויקטים. המונח אסטרטגיה בהתייחס לפרויקטים מגדיר את המתווה והעקרונות המנחים להשגת המטרות. תחום זה מכיל נושאים כגון:
• בחירת חלופות לתוכניות פרויקטים ומשימות
• תכנון לטווח ארוך ולטווח קצר
• מימוש האסטרטגיה העסקית
• תעדוף השקעות
• חלוקת המשאבים הארגוניים
• הבנה וחיבור של הצד התפעולי ליחידות העסקיות
• הסתכלות על התמונה הרחבה
• שיפור התאימות בין הרצוי לאפשרי
הפעילות נעשית ברמה הגבוהה של התהליך, היא מגדירה סכימה מובנית של צעדים ושיטות, ומספקת מסגרת וגבולות לשלבים הבאים. שלב זה הוא הבסיס היסודות של כלל הפעילות שעתידה להתבצע. המונח מתייחס בעיקר לשאלת ה"לאן".
המונח טקטיקה בהתייחס לניהול פרויקטים מכיל נושאים של יישום וביצוע התוכנית או הפרויקט. כמו בתחומים אחרים המינוח מספק תשובה בעיקר לאופן ועונה על שאלת ה'איך'. למרות שהתוכן משתנה בין ארגונים מקצה לקצה -בהתאם לצרכים ולמאפיינים- המהות נשארת זהה. בתחום זה נמצא נושאים כגון:
• קבוצות התהליכים של הפרויקט (מחזור החיים)
• מתודולוגיה לניהול
• כלים טכנולוגיים
• תחומי הידע, ניסיון והיסטוריה
• שיטות מעקב ובקרה
• פורומים תומכים
• שגרות עבודה ברמות השונות, סטנדרטים ותקנים ארגוניים ועוד.
הפעילות נעשית ברמת הפרויקט או התוכנית הבודדים. ישנו תיעוד מפורט שעונה על שאלות כגון מה צריך לעשות? כיצד יש לבצע זאת? מי אחראי ומי מעורב? ישנה התייחסות למשימות ופעילויות שנגזרות בהתאם למעבר משלב לשלב.
מה צריך לעשות? מהיכן מתחילים? מי אחראי להוביל פעילות שכזו? ראשית צריך להבין שחשיבה אסטרטגית בניהול פרויקט מהווה שינוי תפישה חדשני עבור הארגון בכללותו. היוזמה למהלך שכזה מבטאת כלפי העובדים הצהרה כי חשיבות הפרויקט בעיני קובעי המדיניות עולה. ההחלטה על ביצוע המהלך משקפת בראייה שלהם את הארגון ברמת הבגרות שלו אל מול היכולות והצורך.
שנית מכיוון שנקודת הפתיחה משתנה מארגון לארגון ומושפעת ממאפיינים פנימיים וחיצוניים, יש לבצע תיאום ציפיות וקבלת החלטות ברמת הנהלה, כך שיהיה ברור לכל המעורבים לאן רוצים להגיע. המשמעות: איפה אנו רוצים להיות מממוקמים וכיצד זה יתבטא בתהליכי העבודה הנוכחיים ובתרבות הארגונית הקיימת. ארגונים ששואפים למסד תהליך שכזה כחלק מהתפישה הניהולית מצרפות שותף -יועץ מומחה מקצועי. מכיוון שזהו תהליך שמכיל תחומים 'רכים' ו 'קשיחים' נדרש להגדיר כמה שלבים עיקריים ומדדים לבקרה.
שלבים אלה כוללים הגדרה של תהליך עבודה מסודרWork-Flow] ] שלפיו יזרום המידע ועל-פיו יתבצעו הפעולות, מיפוי כל בעלי העניין והתרומה שלהם בכל שלב [Inputs &Outputs], קביעת מדדים שיתרגמו את המטרות לכדי מונחים וכלים ברורים לבחירה ותעדוף, בניה של שיטה לשיתוף והערכה של הצעות לפרויקטים מצד היחידות העסקיות, פיתוח גוף שיהיה אחראי לתהליך ולהטמיע את הפיתרון. מימוש של כלי טכנולוגי ידידותי ופשוט שתומך בתהליך עשוי לתת ערך מוסף הן למשתמשים והן למנהלים. תהליך שכזה דורש מחויבות גבוהה מצד כל המעורבים והתמודדות עם התנגדויות לכל אורך ההטמעה.
לסיכום, במאמר מוצג תחום צעיר יחסית שתופס תאוצה בעולמות ניהול הפרויקטים. במשך שנים רוב המחקרים והחידושים התמקדו במנהל הפרויקט ועזרו לו להצליח ולהצטיין. פותחו תיאוריות וכלים לתכנון מדויק, מעקב ושליטה בהתקדמות, איתור חריגות וניהול שינויים תו"כ. כיום כאשר התחרות בין חברות וארגונים רק הופכת לאגרסיבית יותר, עולה חשיבותן של הבחירות הפרויקטים אותם הארגון יבצע, כבר בשלבים מוקדמים. יכולת התעדוף והבחירה מעניקה יתרונות לצוות המבצע ומגבשת את כל הארגון תחת אותם המטרות ועם אותם היעדים.
